Ein Großhändler, 50 Bestellungen am Tag, jede als PDF per Mail. Vorher: dreieinhalb Stunden Abtippen, fünf bis acht Prozent Fehler. Nach drei Monaten: unter einer Stunde, Fehler unter einem Prozent. 80 Prozent der Bestellungen sind gebucht, bevor die Sachbearbeiterin den Rechner startet. Zu uns kam er nicht, weil er etwas mit KI ausprobieren wollte. Seine Sachbearbeiterin hatte gedroht zu kündigen.
Das klingt überspitzt, ist aber nah an der Wahrheit. Drei bis vier Stunden am Tag nur Artikelnummern, Mengen und Adressen abtippen. Niemand hält das länger als ein paar Monate durch.
Diese Case Study zeigt, wie wir den Prozess vermessen, automatisiert und stabil bekommen haben. Und was wir heute anders machen würden.
Beim ersten Blick auf den Prozess fiel uns etwas auf. Wir sehen es seitdem bei fast jedem Kunden: Niemand weiß, wie viel Zeit der Prozess wirklich kostet. Der Geschäftsführer schätzte anderthalb Stunden. Die Sachbearbeiterin sagte drei. Gemessen waren es dreieinhalb, an Tagen mit vielen Sonderbestellungen vier.
Wir haben eine Woche lang mitgestoppt. Ohne Zahlen automatisiert man nach Bauchgefühl. Das Bauchgefühl liegt bei Zeitschätzungen fast immer daneben.
Der Ablauf von Hand:
Das Minenfeld steckte in den PDFs. Acht Kunden schickten acht Formate. Artikelnummern standen mal oben links, mal in einer Tabelle, mal im Fließtext. Ein Kunde schickte eingescannte, handgeschriebene Bestellzettel.
Die Fehlerquote lag bei fünf bis acht Prozent. Bei fünfzig Bestellungen sind das zwei bis vier Fehlbestellungen am Tag. Jede kostete rund zwanzig Minuten Nacharbeit: Storno, Rückruf, Neubestellung. Dazu der Ärger beim Kunden, den niemand beziffern konnte.
Das Muster ist verbreitet. Strategy& und die BVL haben im November 2025 115 Logistikdienstleister befragt. 96 Prozent haben die Digitalisierung angestoßen, 76 Prozent automatisieren Abläufe. Nur 10 Prozent skalieren neue Technik erfolgreich. Ein Viertel misst den Erfolg gar nicht. Die Erfassung aus Mail und PDF taucht in den Automatisierungslisten fast nie auf. Sie gilt als zu klein für ein Projekt und zu lästig, um sie liegen zu lassen.
Der Geschäftsführer hatte zwei Wege geprüft. Eine zusätzliche Kraft nur für Bestellungen, rund 45.000 Euro im Jahr. Oder ein ERP-Upgrade mit EDI-Modul. Das kostet sechsstellig und dauert sechs bis zwölf Monate. Seine Kunden hätten dafür ihre Systeme umstellen müssen. Das wollte keiner von ihnen.
Wir haben einen dritten Weg vorgeschlagen. Die PDFs bleiben, wie sie sind. Die Kunden ändern nichts. Zwischen Posteingang und WMS setzen wir einen Dienst, der das Abtippen übernimmt.
Wir haben das genau so gesagt, ohne Roboterarm auf der Folie. Wir bauen einen Dienst, der PDFs liest und die Daten ins WMS bucht. Das ist keine Raketenwissenschaft. Aber er muss jeden Tag laufen, auch wenn niemand hinschaut.
Eingang. Der Dienst liest das Bestellpostfach alle fünf Minuten. Jede Mail mit PDF-Anhang wird abgelegt und bekommt eine Vorgangsnummer. Kein PDF geht verloren, auch nicht bei einem Absturz mitten im Lauf.
Erkennung je Format. Für jedes der acht Formate gibt es eine eigene Leseregel. Sie beschreibt, wo die Kopfdaten stehen und wie die Positionstabelle aussieht. Ein neues Format erkennt der Dienst am Absender und am Aufbau der ersten Seite. Passt kein Muster, geht der Vorgang in die Klärung, statt zu raten.
Scans. Die handgeschriebenen Zettel laufen durch eine Texterkennung. Die Trefferquote lag bei etwa 80 Prozent. Der Rest landet bei der Sachbearbeiterin, mit dem Scan und dem erkannten Text nebeneinander. Das ist ehrlicher als eine Automatik, die falsche Mengen bucht.
Prüfung gegen den Stamm. Jede Position wird gegen den Artikelstamm geprüft: Gibt es die Nummer? Passt die Einheit? Ist die Menge plausibel für diesen Kunden? Jede Adresse wird gegen die Stammadressen geprüft. Erst wenn alles passt, wird gebucht.
Buchung im WMS. Das Warenwirtschaftssystem hatte eine Importschnittstelle. Der Dienst legt die Bestellung damit an und liest die Auftragsnummer zurück. Hätte es keine Schnittstelle gegeben, hätten wir die Maske über die Oberfläche bedient. Das ist langsamer, aber es geht.
Klärfälle. Alles Unklare landet in einer Liste. Zum Beispiel eine unbekannte Artikelnummer, eine fehlende Menge oder eine neue Adresse. Die Sachbearbeiterin sieht das PDF und den Vorschlag des Dienstes nebeneinander. Sie entscheidet mit einem Klick.
Protokoll und Alarm. Jeder Lauf schreibt drei Zahlen: gelesene Mails, gebuchte Bestellungen, offene Klärfälle. Kommt einen Vormittag lang keine Buchung, obwohl Mails eingegangen sind, geht ein Alarm an uns. „Läuft" ist kein Beweis. „Hat gebucht" ist einer.
Ein Vorbehalt: Das sind Zahlen aus einem Betrieb mit acht festen Kunden. Kommen jede Woche neue Absender mit neuen Formaten dazu, wird es anders. Dann wächst die Klärliste schneller als die Leseregeln. Dann braucht es eine Person, die Formate pflegt, und das sollte man vorher wissen.
Früher messen, welches Format wie oft kommt. Zwei der acht Formate machten 70 Prozent des Volumens aus. Damit hätten wir in der ersten Woche live gehen können, statt alle acht auf einmal zu bauen.
Klärfälle von Anfang an als Teil des Prozesses planen. Wir haben die Klärliste erst in Woche zwei gebaut. Sie ist der Grund, warum die Sachbearbeiterin dem Dienst vertraut.
Den Alarm auf das Ergebnis setzen, nicht auf den Lauf. In der ersten Version haben wir gemeldet, ob der Dienst gelaufen ist. Ein Dienst, der läuft, kann trotzdem tagelang nichts liefern, wenn ein Vorschritt still ausfällt. Das haben wir an anderer Stelle erlebt. Seitdem zählt nur die Zahl der Buchungen.
Kommen bei Ihnen Bestellungen, Aufträge oder Avise als PDF oder Mail an, und tippt jemand sie ab? Schicken Sie mir eine anonymisierte Beispieldatei. Ich zeige Ihnen das Protokoll des Dienstes, der sie liest, Position für Position. Prozess-Check anfragen, 30 Minuten, ohne Verkaufsgespräch.
