Jede zweite Spedition, mit der ich spreche, will sofort automatisieren. Am liebsten alles, am liebsten gestern. In einem unserer ersten Projekte sollte es die Auftragsbestätigung im Kundenportal sein. Drei Schritte, hieß es: Portal öffnen, Aufträge prüfen, bestätigen. Gezählt waren es 23. Drei Systeme, zwei Excel-Listen, ein Post-it am Monitor mit der Regel, dass Kunde C dienstags nie bestätigt werden darf. Hätten wir sofort automatisiert, hätten wir drei von 23 Schritten gebaut.
Seitdem gehen wir vier Stufen in fester Reihenfolge. Hier sind sie, mit der Regel, welcher Prozess zuerst dran ist.
Strategy& und BVL haben im November 2025 115 Logistikdienstleister befragt. 96 Prozent haben Digitalisierung angestoßen, 10 Prozent skalieren. Die Hälfte nennt fehlende Prioritäten als Hürde. Ein Viertel misst den Erfolg gar nicht.
Das deckt sich mit dem, was wir beim Zählen sehen. Der Geschäftsführer schätzt anderthalb Stunden am Tag für die Bestellerfassung. Die Sachbearbeiterin sagt drei. Gestoppt sind es dreieinhalb. Wer nicht zählt, priorisiert nach Bauchgefühl. Das Bauchgefühl bevorzugt den Prozess, der zuletzt geärgert hat.
Eine Woche, eine Strichliste je Prozess: Wie oft am Tag, wie lange je Vorgang, wie viele Nachfragen. Kein Beratungsprojekt, ein Zettel neben der Tastatur. Bei dem Portalkunden ergab das: eine Person, jeden Vormittag im Portal, dazu Rückfragen an die Disposition. Jeden Tag.
Die Zahl allein entscheidet noch nichts. Aber sie beendet die Diskussion, welcher Prozess der teuerste ist.
Jeden Schritt, jede Ausnahme, jede inoffizielle Regel. Das dauert bei einem Prozess mit 23 Schritten zwei bis drei Wochen und ist die Stufe, die auf LinkedIn niemand zeigt. Sie entscheidet, was automatisiert werden kann und was beim Menschen bleibt.
Bei dem Portalkunden kamen dabei Regeln ans Licht, die nur eine Person kannte, und ein Teil davon war veraltet. Der Grund für das Dienstags-Verbot bei Kunde C existierte längst nicht mehr.
Jetzt erst der Dienst. Er bedient das Portal wie der Disponent, prüft jeden Auftrag gegen das TMS und bestätigt. Was nicht eindeutig ist, landet in einer Liste mit Grund. Über die Schnittstelle, wenn es eine gibt. Über die Oberfläche, wenn nicht.
Ein Prozess, nicht fünf. Erst wenn der erste produktiv läuft, kommt der nächste. (Ja, das dauert länger, als fünf Prozesse gleichzeitig anzufangen. Es endet nur öfter mit fünf laufenden Prozessen.)
Jeder Lauf schreibt ein Protokoll: geprüft, bestätigt, geklärt. Der Alarm hängt am Ergebnis, nicht am Lauf. Ein Dienst, der läuft und nichts bestätigt, ist ein Ausfall. Bei dem Portalkunden zeigt das Protokoll seit acht Wochen zwischen 900 und 5.300 geprüfte Aufträge je Lauf. Die Schwankung kommt nicht vom Dienst, sondern vom Kunden: Mittwoch ist dort Korrekturtag.
Das Protokoll ist nebenbei die Rückkehr zu Stufe 1. Es zählt weiter, jeden Tag, ohne Strichliste.
Vier Fragen je Prozess, jede mit 1 bis 3 Punkten:
Zehn Punkte und mehr: jetzt. Sieben bis neun: als zweites. Darunter: liegen lassen oder erst die Daten ordnen. Die Regel ist grob, und sie soll grob sein. Sie verhindert nur, dass der zuletzt ärgerlichste Prozess gewinnt.
Drei Fälle, in denen wir abraten:
Ein Vorbehalt: Die Scoring-Regel stammt aus rund 80 Prozessen. Die Betriebe waren Speditionen und Läger mit 20 bis 500 Mitarbeitern. Ob sie in einem Konzern mit eigener IT-Abteilung hält, kann ich aus eigenen Daten nicht sagen.
Welcher Prozess bei Ihnen kommt auf zehn Punkte? Schicken Sie mir Ihre vier Zahlen. Ich sage Ihnen, ob wir ihn in vier Wochen produktiv bekommen, und zeige das Protokoll eines vergleichbaren Dienstes. Prozess-Check anfragen, 30 Minuten, ohne Verkaufsgespräch.
